KENAPA sakit pada Disember? Mungkin kerana ia berkait dengan musim tengkujuh. Mungkin juga poket yang sakit memikirkan bajet persekolahan anak-anak bagi tahun mendatang. Namun, bagi kebanyakan pekerja Disember membawa pelbagai erti yang kadangkala mencengkam perasaan.
Adakah Key Performance Indicator (KPI) yang ditetapkan pada Januari telah menjadi kenyataan? Apakah pencapaian cemerlang yang telah digapai sepanjang tahun? Apakah azam baharu untuk tahun hadapan? Apakah pula cabaran yang bakal menanti? Kesemua persoalan yang berlegar dalam fikiran warga organisasi biasanya tercetus sepanjang Disember.
Disember juga menyebabkan ramai warga pekerja bersengkang mata melayan pelbagai sistem demi membuktikan pencapaiannya sepanjang tahun, mengisi pencapaian KPI, memenuhi lompang prestasi apa yang patut dan pelbagai reaksi rutin penghujung tahun. Inilah fenomena yang dapat mengungkapkan tentang penilaian prestasi yang boleh dianggap sakit dan demam bagi sesetengah warga pekerja saban Disember.
Disember biasanya menjadi saksi 4 senario dalam sesebuah institusi. Senario pertama menonjolkan individu yang boleh menarik nafas lega kerana yakin telah berjaya mencapai KPI masing-masing dan berjaya menginput maklumat ke dalam pelbagai sistem pencapaian mengikut tempoh yang ditetapkan.
Senario kedua pula menunjukkan individu yang mengalami stres melampau kerana yakin telah mencapai azam yang dimaterikan tetapi masih gagal menzahirkannya ke atas kertas kerana kesuntukan masa dan sistem dalam talian yang sesak dan kerap tergendala apabila Disember tiba.
Senario ketiga pula digambarkan oleh kumpulan individu yang tercungap-cungap mencari, mengorek dan menggeledah bahan-bahan yang ada walaupun yakin tidak banyak yang telah dilakukan sepanjang tahun.
Senario terakhir adalah yang paling tragis namun dianggap santai oleh kumpulan individu yang pasrah dan langsung tidak kisah dengan apa yang berlaku. Mereka ini yakin bahawa tercapai atau tidak prestasi yang diharapkan tidak akan membawa apa-apa erti. Zon selesa mereka menyatakan bahawa walaupun prestasi tidak memuaskan, markah prestasi tetap tinggi, dan gaji, bonus tahunan atau bantuan khas tetap diterima.
Namun, ada kalanya pekerja dalam kategori ini akan ‘sentap’ apabila organisasi mereka menghulurkan ‘kayu’ (stick) berbanding ‘lobak merah’ (carrot) dalam mengungkapkan erti hukuman atau ganjaran. Organisasi kini turut memperkenalkan polisi markah minimum bagi mereka yang tidak mencapai prestasi yang memuaskan dan mereka akan dimasukkan ke dalam kumpulan polisi pemisah (exit policy).
Polisi pemisah adalah ditujukan kepada pekerja yang tegar dengan pendirian mereka untuk terus berada dalam zon selesa. Polisi pemisah adalah proses yang akan dilalui oleh pekerja yang gagal mencapai suatu tahap prestasi yang ditetapkan. Mana-mana pekerja yang masuk ke dalam polisi ini akan diberi tempoh percubaan dan jika masih gagal mencapai terma yang ditetapkan, mereka akhirnya akan meninggalkan organisasi secara paksa.
Penilaian prestasi
Secara amnya, tuntutan tugas sekarang bukan seperti dahulu lagi. Penilaian prestasi telah dan akan dijalankan secara objektif. Para penilai, tidak lagi boleh berasa kasihan kerana terpaksa memberi markah prestasi yang rendah kepada pekerja. Para pekerja pula terpaksa dengan rela hati menerima hukuman atas prestasi lemah yang ditunjukkan.
Melalui kaedah ini, para pengurus tidak lagi akan merungut yang mereka mempunyai pekerja tidak berdaya saing namun mendapat markah prestasi yang cemerlang. Konflik inilah yang sering terjadi dalam proses menyeluruh pengurusan prestasi di mana matlamat dan solusi penilaian prestasi tidak dapat dicapai. Penilaian prestasi yang memperuntukkan pelaburan besar dari segi komitmen kewangan, masa dan sumber manusia, akhirnya tidak mencapai matlamat yang sepatutnya.
Kajian menunjukkan bahawa penilaian prestasi yang baik seharusnya dapat membezakan prestasi pekerja cemerlang dengan yang lemah. Ganjaran atau hukuman yang diberikan pula perlu selari dengan prestasi sebenar yang ditunjukkan. Matlamat penilaian prestasi adalah untuk memotivasikan pekerja bagi mengurangkan jurang perbezaan prestasi atau terus meningkatkan prestasi ke tahap yang lebih baik.
Proses pengurusan prestasi ini walaupun agak sukar dilakukan, ia dapat mewujudkan stres positif dalam kalangan pekerja bagi menyemarakkan semangat mereka untuk bersaing secara sihat. Organisasi bertanggung jawab menyampaikan maklumat sebenar dan membetulkan tanggapan negatif pekerja terhadap penilaian prestasi semasa proses maklum balas prestasi.
Kajian menunjukkan tanpa maklum balas yang tepat daripada organisasi berhubung proses penilaian prestasi, matlamat penilaian prestasi gagal dicapai.
Biasanya pekerja akan mempersoalkan kesesuaian markah prestasi yang diperolehnya dengan prestasi sebenar yang ditunjukkan. Walaupun proses penilaian prestasi menggunakan pelbagai sistem canggih yang kelihatannya bersifat objektif, kajian menunjukkan proses ini turut diganggu oleh beberapa unsur yang bersifat subjektif seperti:
Penilai mempunyai maklumat yang kabur dan terlalu sedikit tentang pekerja yang akan dinilainya.
Piawai penilaian yang ditetapkan ke atas pekerja terlalu kabur.
Penilai tidak membuat persediaan awal dan bersikap sambil lewa dalam menjalankan penilaian prestasi.
Penilai tidak amanah dan berintegriti semasa membuat penilaian.
Penilai tidak mempunyai kemahiran untuk melaksanakan tugas tersebut.
Penilai tidak menggemari sebarang konfrontasi bersemuka dengan pekerja yang dinilai dalam temu duga penilaian.
Penilai tidak memberi maklum balas yang jelas dan agak kabur dalam memenuhi jurang prestasi dengan matlamat yang ditetapkan.
Peranan pertimbangan (judgmental role) penilaian sering berlawanan dengan peranan membantu (helping role) berhubung pembangunan pekerja.
Meminimumkan isu
Isu yang dinyatakan di atas mungkin pernah berlaku dalam organisasi anda. Pelbagai strategi difikirkan oleh Jabatan Sumber Manusia dalam meminimumkan isu-isu ini. Antaranya melalui amalan kaedah penilaian prestasi 360 darjah. Penilaian ini melibatkan ramai penilai dari pelbagai peringkat pengurusan yang memberikan input tentang prestasi seseorang pekerja.
Maklum balas yang diberikan oleh ramai penilai dapat meminimumkan ralat dan meningkatkan kebolehpercayaan sistem penilaian prestasi. Kajian menunjukkan bahawa pelaksanaan kaedah penilaian prestasi 360 darjah juga merupakan penyelesaian terbaik dalam meminimumkan isu berkait dengan ‘perhubungan’ antara penilai dengan pekerja yang dinilai. Apabila pekerja yang dinilai juga berpeluang untuk menilai orang atasan yang menilainya, maka ralat penilaian prestasi pasti dapat diminimumkan.
Proses penilaian prestasi boleh diibaratkan sakit Disember yang boleh memberi impak berpanjangan dalam kehidupan berkerjaya seseorang. Jika diberi pilihan, tiada siapa yang ingin menjadi ‘penilai’ dek kerana beban dan tanggungjawab yang amat besar perlu dipikul. Namun, suka atau tidak, sebagai pemimpin atau pengurus tanggungjawab menilai prestasi tidak boleh dielakkan.
* Prof Dr Zafir Khan Mohamed Makhbul Timbalan Dekan Fakulti Ekonomi dan Pengurusan UKM
